长虹集团：产融共生，从集团财资管理到产业链金融创新

长虹财务公司定位于产业链金融创新承接者，是金融机构和产业之间的桥梁。它以促进票据、应收账款融资等方式不断推动产业链发展，以融促产、产融共生。长虹财务公司与交通银行的合作，提升了长虹集团财资管理的效率，融合了产业链和金融优势，是实体企业与金融机构的强强联合。

六十年光阴似箭，一甲子产业报国。

长虹从1958年时生产机载火控雷达的军工厂成为一家集军工和消费电子于一体的综合性跨国集团。长虹集团在2017年的销售收入已达到了1170亿元，旗下还诞生了众多细分行业的隐形冠军：生产压缩机的长虹华意自2013年以来的全球市场份额超过20%；旗下的爱联科技是中国领先的物联网模块提供商；长虹电源在中国军工航空电源市场的占有率超过80%。数字经济时代，长虹集团提出了以“智能化、网络化、协同化”为重点的“新三坐标”智能战略，积极推动智能化转型，向“制造+服务”升级。

业务转型向财务转型和集团财资管理提出了新要求。财务共享、财务云、资金集中管理、全球资金运营、财务公司……从SAP到交通银行财资管理系统，从管理好集团资金到做好产业链金融，长虹集团的财资管理一步一个脚印，书写出国民企业的社会担当。四川长虹集团副总经理、长虹集团财务有限公司董事长胡嘉，长虹集团财务有限公司总经理唐斌接受了《财资中国》的专访，深度解析长虹集团的先进财资管理体系和产业链金融创新实践。

▲ 四川长虹集团副总经理、长虹集团财务有限公司董事长  胡嘉

高效的财务管控体系和平台，是保障集团资金资产的有效使用，确保实现集团战略目标的关键。“长虹集团构建了财务共享服务中心+资金管理中心双核驱动的集团财资管理体系，而长虹集团财务公司，是这个体系的重要内核。”胡嘉董事长说。

集团的迅速发展给财务体系带来了管控、信息、风险、资源的挑战，针对这些挑战，长虹集团在财务职能定位、组织架构变革、职责分工等方面进行改革，并构建适合经营管理需求的财务管控体系。结合长虹集团自身的经营及财务管理特色，梳理财务管理及财务核算工作流程，长虹集团将原集财务管理职责及财务核算职责于一身的模式进行了剥离，将财务数据分析、管理报表编制、资金管理、税务筹划等对公司经营决策提供财务支持的财务工作划分为财务管理；将费用报销、数据录入、单据审核等财务基础核算工作剥离，列入财务共享服务中心的职责，作为独立运作业务单元，并升级为财务云。

财务共享服务看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，一是引发财务管理工作的革命。长虹财务共享中心的案例作为哈佛经济学研究成果案例纳入MBA课程，也被国内清华大学MBA教材收录。胡嘉说：“财务云既可对长虹集团内部单位提供服务，也可对外部单位提供社会化服务。目前，长虹正基于云计算和大数据技术对财务云进行进一步的研发和创新。”

在财务管理方面，长虹集团以资金集中管理作为行之有效的风险控制手段，从2000年开始，长虹集团就已经走上了资金集中管理的道路。随着长虹集团全球化的扩张，长虹集团通过全球资金管理中心来实现全球资金的整合。为了加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率，2013年8月，四川长虹集团财务有限公司（简称“长虹财务公司”）经银监会批准成立，财务公司作为集团资金集中管理的金融平台，负责通过资金集中管理，增强企业集团财务调控能力，促进产业发展，防范资金风险，并且通过资金运作形成新的利润增长点，提高企业集团整体效益。经过四年多的发展，长虹财务公司取得了显著的成绩，被中国财务公司协会评为“A类财务公司”。由欧洲金融主办的财资管理领域业内权威奖项第六届“陶朱奖”上，长虹财务公司被评为“2018年度重点推荐的财务公司”。

长虹集团创新财务管理的应用实践，通过以财务共享为载体、以信息化为抓手、以数据为核心来引领财务转型，实现了财务管理从传统的支持业务，到财务与业务、产业与金融深度融合。

长虹集团将企业信息化改革作为重点工作推进，其目标是支撑组织、管理、技术和商业模式创新，支撑持续不断的业务变革。2007年长虹集团引进SAP系统，并且围绕核心系统自主开发了很多业务系统，集团实现电子化、无纸化办公，将物资流、价值流、信息流等业务信息打通，能够在系统中完成控制。

在财资管理方面，综合考虑了长虹财务公司的经营环境、业务发展、风险防控和外部监管等多方因素之后，经过多方考察，长虹财务公司选择与交通银行进行合作，于2017年上线交通银行财务公司财资管理系统（CAMS）。“长虹集团的优势在于产业链，交通银行的优势在于金融，弥补了长虹财务公司在金融合规、风险控制等方面的短板。长虹财务公司也可以依托熟悉产业的优势，提出新的需求，不断完善和创新财资管理系统的功能和架构。”总经理唐斌表示，“长虹财务公司与交通银行的合作，是实体企业与金融机构的强强联合。”

总结起来，交通银行财务公司财资管理系统在四个方面显露出优势：

第一，依托交通银行财务公司财资管理系统，长虹财务公司内部流程、资金核算、风险控制、业务处理等工作都提升到了银行的风控标准，按照银行的交易流程来做。

第二，长虹大量异地经销商的开户也可以在CAMS上在线完成，通过系统上传数据、转款申请、开票申请，直接将信息转入系统进行审批，省去了纸质的流程，节约了大量时间成本和人力成本。

第三，在CAMS中进行票据融资也非常方便，在传统形式下，票据只能依据面额进行融资，企业常常为此付出较高的成本，在CAMS中可以依据具体融资需求提出申请，系统会自动生成个性化的融资方案，确保向企业提供最优解。

第四，通过AI技术，CAMS还会针对有融资需求的供应商发出通知，确保企业能及时有效地周转资金。

传统的财务管理需要建立“IT+财务协同”的模式，以“业务驱动”财务信息化系统建设为基本指导思想，运用互联网技术整合业务系统和财务系统，在财务云、大数据运用、智能化等方面取得了较大成效，以打造财务新生态。

长虹集团财务公司定位于产业链金融创新承接者，是金融机构和产业之间的桥梁。相比于其他金融机构，企业集团财务公司因身处集团内部，熟悉集团的发展战略与产业特点，具有较强的信息获取能力，因而在产融结合、服务实体企业上具有先天优势。

长虹集团财务公司围绕主业进行产业链金融创新，将上下游的中小微企业与成员单位协同起来，有效盘活资金、整合资源，改善产业发展环境，提升集团的竞争力。比如，长虹集团通过与人民银行中征应收账款融资服务平台（以下简称“中征平台”）、核心企业供应商管理系统、金融机构信贷系统三方IT对接，为核心企业、供应链中小微企业和金融机构提供应收账款一体化在线融资对接服务，成为全国推广的“长虹模式”。

长虹产业链的上下游有众多中小企业，在获取融资时存在缺乏担保、手续繁琐、缺乏监管等问题。现在通过“长虹模式”，中小企业在应收账款融资系统中发起融资申请，企业信用、订单信息在系统中即时呈现，可以快速地将长虹集团的应付账款转换为融资额度。待长虹集团支付账款时，直接将款项转入银行账户，偿还相应贷款。通过交通银行财务公司财资管理系统直联，经销商出票之后直接上传，银行自动识别核对票据，触发直接记账、直接发货，保持信息流、资金流和物流一致，可以有效解决票据融资额度小、费率高、存在风险等问题。财资管理系统还可以应用于票据托收、清账等场景，减少了人工操作环节，极大地提升了票据结算的效率。

为了帮助解决产业链上下游企业融资难的问题，长虹集团财务公司还推出了“虹财票”“多财票”等融资工具，推动产业链金融创新。“长虹集团财务公司一直奉行着‘一懂两爱’的服务理念，一懂是指‘懂产业’，两爱是‘爱成员单位，爱产业链客群’。”唐斌郑重说道，“以爱心为基础，创新和合规为斜边，组成一个三角模型，爱心有多宽广，我们的业务就能做到多宽广。长虹集团财务公司正处于产融结合的发展阶段，财务公司必须与产业拥抱在一起，以融共产，融产共生。”

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