引领财资创新,助推金融转型

中国石油:从资金集中管理到大司库管理——专访中油财务有限责任公司副总经理王增业

作为资金管理的升级版,大司库管理备受国内大型企业集团的密切关注和积极实践,成为集团财资管理和财务公司未来发展的重要方向。从资金集中管理到大司库管理,依托财务公司构建集团公司金融资源管理运营平台、优化产业链金融生态环境,进一步深化产融结合,使服务企业集团和实体经济的能力得到有效提升。作为资金管理的先行者和典范,中国石油已从传统资金集中管理发展到现代大司库管理,为我国企业集团财资管理提供了宝贵经验。

文/董兴荣、姚顺意

刊于《财资中国|财富风尚》2018年9月刊

财资一家(TreasuryChina)微信公众号原创首发

《中国石油:从资金集中管理到大司库管理——专访中油财务有限责任公司副总经理王增业》

▲中油财务有限责任公司副总经理 王增业

作为一种先进的管理思想和管理模式,司库在国外大型跨国企业中备受推崇和广泛应用。

中国石油天然气集团有限公司(下称“中国石油”或“集团公司”)是我国最早加强资金集中管理、探索司库建设的企业之一。1995年12月,中油财务有限责任公司(下称“中油财务”或“财务公司”)正式成立,成为中国石油实施资金集中管理和财务战略的重要平台。2009年以来,为有效应对国内外金融市场变化,特别是人民币利率汇率定价机制的深度改革以及集团公司大规模“走出去”对资金管理的新要求,财资部门启动了大司库项目建设。2012年以来,已先后完成司库一期、二期建设,且已实现二期试点企业的平稳上线运行,目前正稳步推进司库二期全面上线。

中国石油大司库体系将财务公司作为司库系统的统一结算平台和唯一对外收支通道,行使大司库职责,保障集团公司司库系统的安全平稳运行。财务公司成立以来,始终坚持“依托集团、服务主业”的宗旨,充分发挥集团公司“内部银行”和“司库平台”功能,服务集团实体产业、协助集团提升资金管理水平,强化金融服务和管理、严控风险,实现了23年持续、规范、健康发展,主要指标连续15年在财务公司行业中位列第一,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司发挥了重要作用。

作为行业中较早推行大司库管理模式的财务公司,中油财务公司已拥有23年资金集中管理经验,在组织架构、管理理念、集中手段等方面日趋成熟。依托财务公司构建集团公司金融资源管理运营平台、优化产业链金融生态环境,也是财务公司从传统集中管理平台向企业大司库平台演进的方向。为此,《财资中国》专访了中油财务有限责任公司副总经理王增业,其介绍了大司库运行管理的实践经验。

Q1Treasury China:请您介绍一下司库的本质和基本职能,以及跨国公司司库管理的发展情况。

王增业:司库(Treasury)一词来源于古法文,原意为储藏货币或贵重物品的屋子或建筑,后引申为一个国家或公私企业的收入或资金。引入“Treasury”这一概念时,名称翻译是根据古代中国负责财务出纳的基层官员职位而来(司库职能通常为辅佐主官之用,为基层官员编制之一,设置于内务府的官署,负责财物出纳。——编者注)。在现代,司库是以现金管理为基础催生的收支集中管理、流动性管理、银行账户管理,以及更广泛意义上的资金战略规划、收支计划、金融资产处置、现金盈余时的投资、现金赤字时以最低成本进行融资、利率汇率风险管理,以及银行及其他金融机构关系管理等,是更高级的资金管理,更简洁地表达就是用金融模式解决财务问题。

从司库管理的本质上看,就是对企业集团以资金为主要元素的金融资源从筹集到内部配置,再到运营管理以及分配到各个环节所进行的动态及全面管理,最终提高资金效率、效益,并使资金管理高度契合集团战略且能迅速响应实体产业的需求。持续强化司库建设就是要围绕上述目标,力求不断优化管理模式与创新工具,特别是要充分发挥财务公司的平台功能,提高集团资金全周期各环节的流动效率,提高资金配置效率与收益率,增强信息透明度,保障资金安全高效。

企业集团“金融资源”是中国石油司库建设过程中的重要理论创新。中国石油率先定义了其“金融资源”,是指受中国石油直接或间接控制,能够直接影响货币资金存量和增量水平的,覆盖资金收支、筹集和资金运用、监控等全过程的管理要素,并将其视为与油气资源地位相当的企业发展所需的战略性资源。

一般而言,司库的基本职能概括起来有6个方面,包括现金与流动性管理、营运资金管理、投融资管理、风险管理、金融机构关系管理以及决策支持和信息管理。

在现金与流动性管理方面,通过科学的账户架构设计、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策等构建资金池,发挥好现金集中的规模效应,降低无谓的负债,提高现金的周转率和效益,确保支付结算安全及时。

在营运资金管理方面,通过优化企业流动资产和流动负债管理,尤其是加强对应收应付款、票据和存货的管理,以提升流动性,满足营运资金的需求,同时节约资金成本、提高资金使用效率,为企业创造价值。

在投融资管理方面,主要是针对企业的现金存量、流动性和业务需求等情况,充分利用金融市场上的各类工具、技术和产品,寻求高收益的投资渠道和低成本的融资渠道,以实现现金管理价值的最大化。

在风险管理方面,司库负责对企业所面临的各类相关风险,如市场风险、信用风险、流动性风险和操作风险等,进行统一集中和专业化的管理,例如识别、度量、分析并采取相应的缓释措施等。

在金融机构关系管理方面,司库需要与各类相关金融机构建立和维护好合作关系,同时也需要处理好各类系统、技术和产品供应商之间的关系,以确保各项业务顺利开展。

在决策支持与信息管理方面,通过明确的制度流程和相应的授权决策机制,利用司库系统所提供的大数据管理,进行多维度分析、预测与企业金融资源相关的各类信息,为科学决策提供支撑。

我的理解,跨国公司要实现司库管理的目标,除总部司库部门之外,还需要有一些实施或操作平台。这类功能平台有的需要建立法人实体,例如内部银行(In-House-Bank,IHB);有的只是功能中心,例如支付/归集工厂(Payment/Collection Factory);有的是功能与协调中心,例如共享服务中心(Shared Service Center,SSC)。有些缺少内部银行的跨国企业,还需要设立国际司库中心(International Treasury Center,ITC),分区域实施集中管理资金业务。相对而言,一个功能完整的内部银行需要申请金融牌照,这是与其他不必申请牌照的司库功能平台的最大不同。不少国际司库管理专家认为,内部银行有相当高的“门槛”,包括建立法人实体、接受金融监管、资本金要求、税收及运营成本、适应全球化管理运营的技术及系统、各类风险控制,以及大量参与外汇市场交易的人员等,可谓是全球化大型跨国公司司库管理的高级平台。

大多数企业司库采用垂直集中的管理架构,此类司库平台简单来说,有现金池管理、支付/归集工厂、共享服务中心、国际司库中心、内部银行5种。该领域做得比较好的公司有微软、宝马、BP、壳牌和GE等。微软公司利用现金池原理,重新设计了账户架构,对其在超过30个国家、上千个银行账户的数十个币种实现了零余额账户集合(ZBA)管理。一方面,实现了资金的自动归集与划转,使有资金需求的成员单位的资金供应得到保障;另一方面,降低了日均银行存款余额,提高了资金运营效率,降低了汇兑成本和外汇风险。

宝马公司(BMW)通过其支付工厂,将全部交易文件和支付指令送到其全球支付中央处理器(Global Payments Processor,GPP),GPP通过分析相关文件和支付指令,按照既定程序和支付路径统一完成支付。BP、壳牌等均在欧洲、美洲、亚太等地设立了SSC,其司库管理通过跨时区SSC的循环运转,实现了全球资金24小时不间断调配和运作。

Q2Treasury China:请问中国石油建设大司库的背景是什么?

王增业:中国石油集团公司自1998年重组改制以来,始终强化“一个全面,三个集中”的财务管理体制,即全面预算管理、资金集中、会计集中、债务集中,规范资金收支,发挥资金规模效益,提高了资金使用效率,降低了资金成本,拓宽了融资渠道,有效地保障集团公司发展战略目标的实现。虽然集中管理取得良好效果,但在实践中也暴露了一些问题,例如资金管理体制还存在一些缺陷、主体监管不到位等。

2008年,集团公司提出“建设综合性国际能源公司”的发展目标,大力实施资源、市场、国际化三大战略,中国石油步入了新的发展阶段。在新的发展起点上,中国石油的资产规模不断扩大,国际业务快速发展,还有不断变化的国内外金融市场,都对集团公司的资本结构、总体财务风险、流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高的要求,这些都超出了传统资金集中管理的范畴。

此外,中国石油已初步形成覆盖财务公司、商业银行、信托、租赁等业务的金融板块,原有的资金管理模式已不能完全适应新时期的管理需求,这些都需要我们进一步更新思想观念、转变工作思路和方法,将财务管理由传统的被动管理向主动管理、战略管理、超前管理进行转变,切实保障公司的生产经营和价值创造。

2009年初,集团公司决定研究设计新时代背景下的资金管理模式,成立了专门研究小组,深入研究全球司库管理的先进经验,并结合中国石油资金管理的实际需要,提出建设中国石油大司库体系的设想。自2010年开始,中国石油司库体系建设被列入集团公司重点工作,得到了持续稳步推进,到2012年完成司库一期,2015年开始规划司库二期,2017年完成司库二期试点企业的平稳上线运行,目前正稳步推进司库二期全面上线。

Q3Treasury China:请您介绍一下中国石油从资金集中管理到大司库体系建设的具体历程和措施,以及大司库体系建设的具体情况。中油财务公司作为大司库体系的执行部门,如何构建金融资源管理运营平台、协调各金融机构的关系?

王增业:中国石油自1994年开始推行资金集中管理,1995年成立中油财务公司,一直专注于资金集中管理体系建设。自此便依托财务公司持续深入推进集团公司资金管理工作,1999年推广油款封闭运行,随后以收支两条线的模式实现人民币资金集中管理,2004年获批试点集团境外资金集中管理。到2009年提出创建大司库之时,中国石油推行资金集中管理已有15年历史,采取了资金结算中心、财务公司、油款封闭运行、“资金差额集中——资金全额集中”收支“两步走”、境外资金集中管理、债务集中管理等6大措施。(本文有删减)

从资金集中管理到大司库体系建设,中国石油经历了哪些过程,采取了哪些具体措施?详细内容请订阅《财资中国|财富风尚》杂志2018年9月刊查看。

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