《2022—2023年中国司库报告》
一、打造“1344+N”跃升之道
作为企业管理的核心，司库体系建设成为企业数字化变革的切入点和突破口。为了实现企业数字化跃升，司库管理需要形成“1344+N”的体系。
其中，“1”是指一个愿景。企业需要构建数字化愿景，以及数字化文化和价值观，以驱动和引领数字化转型。司库管理实现数字跃升，需要在组织内营造数字化的文化氛围，用愿景和价值观吸引和激励员工，提升业务韧性，利用数智化手段，提升企业核心业务竞争力。
“3”是指三个跃升。一是思维跃升。司库管理思维要由财务会计思维转为金融管理思维。增强金融资源配置能力，推动司库服务主业发展的战略支撑能力、服务主业发展的资源协同能力、服务企业发展的价值创造能力的全面增强。二是机制跃升。司库管理的机制要从流程驱动转为数据驱动。以数据驱动的司库管理具有高速迭代、自我进化、生态协作等特征，更能适应和引领新时代下企业的发展。三是角色跃升。司库管理的角色要从管控者转为价值创造者。司库管理不再把资金作为企业经营的辅助要素，而是要将资金作为运营要素，提高资金运营效率、降低资金成本，提升资金价值，落实企业战略。
第一个“4”是指四个重构。一是业务场景重构，构建类似微服务架构的上下分层解耦的业务组织形态。二是技术架构重构，通过技术团队重构、平台+应用架构体系搭建、微服务架构以及逐步上云演进，实现业务互联和数据互通，实现技术架构领域的跃升。三是数字底座重构，在云原生与大数据背景下，数字底座成为企业智胜未来的新一代生产力工具，助力司库管理更聚焦于从数据中快速、充分挖掘商业价值，实现数据治理领域的跃升。四是数字能力重构，需要一批业务能力精湛且懂得数字技术的人才去进行顶层设计和架构执行，才能保障司库数字跃升的可持续性。
第二个“4”是指四个平台。一是统一结算平台。该平台主要是通过打通司库与财务公司、商业银行、SWIFT、票交所以及第三方支付等系统连接与数据传输，提高资金结算效率。二是业财融合平台。该平台以满足资金运营需求为目标，通过连接共享平台、业务系统等企业内部系统，实现“业务—财务—资金”一体化协同运作，提升运营效率、降低经营成本。三是金融交易平台。主要是围绕企业的金融资源配置诉求，打通与市场数据的连接以及各金融主体的连接，实现金融资源的合理配置与高效交易。四是司库决策平台。该平台主要是通过数据分析、规则引擎、机器学习等方式，形成能够辅助决策的司库报告，提高决策制定的质量和效率。
最后一个“N”，是指N个最佳实践。在司库数字跃升的过程中，需要建立起全球司库对标案例库，推动集团企业形成自身最佳实践，以试点带动全局。
二、大型央国企建设司库体系
构建司库对标案例库，我们需要找到对应的标杆企业，在了解他们优秀的司库构建经验之后，结合自身企业特色，形成适合自己的最佳实践。为此，《2022—2023年中国司库报告》选取了一部分具有代表性的央企国企，比如中石油、中信集团、国家电投、中国联通，并对他们的司库体系建设进行研究与分析。
接下来，我们一起来看中信集团和国家电投这两家中央企业如何构建他们的司库体系。
