作者 | 安永
纵观当下，为了应对市场和行业的变化，企业需要不断转型升级。安永团队认为，具有前瞻性的转型需要对齐企业战略目标，发展灵活的转型能力，聚焦优先级高的转型领域，并构建集中化转型治理机制。
当下，全球企业都在经历重大的投资转型。近年来，他们在尝试建立新的商业模式，探索新的客户互动方式和发展新的数字化工具，以应对颠覆性的技术，越发刁钻的消费者，可持续化发展的需求，以及疫情带来的新常态。在提升生存力的探索中，只有少数企业能够创造理想的长期价值。根据安永团队帮助众多领先企业转型成功的经验，转型失败主要有三大诱因。
领导层发现很难与组织各方沟通转型方向和转型目标，也很难动员各业务团队。根据《2021 CEO Imperative Study》，中国只有46%的CEO认为“公司现在有一个明确的目标，并且在组织内有效沟通共享”。缺乏领导层强有力地在企业宣贯转型驱动里，组织将很难建立长期变革的文化和冲劲。
组织从一开始就没有转型信念，团队往往在实施完转型项目后，又回到了旧的工作模式。
公司上下没有清晰对齐转型目标，缺乏严格的目标管理模式，导致人们很容易忘记自己的转型初衷，而被各种临时需求转移聚焦点。此外，许多企业没有合适地分配、量化和跟踪KPI，最终导致转型效果与预期偏离。
业务团队总是辗转于各种转型项目中，实际上，多个项目的影响范围和结果是相似的。如果没有正确识别这些项目的关联，会导致团队工作量加倍，无处着手，80%的精力被集中在解决20%的问题上，资源配置严重浪费。
跨职能协作中，很多组织缺乏对不同部门权责的明确定义。即使权责分明，负责部门也可能由于未被授予充分的决定权，而难以推动自己权责范围内的转型。
本应在企业层面整合的能力，如数据、创新和变革管理等，却因为业务的割裂形成了一个个孤岛。企业投入了重复的精力和预算，却无法实现有效的内部扩展，成本与成效严重不成正比。
安永团队在《2021 CEO Imperative Study》调研中指出，在中国，只有30%的CEO认为在转型中“组织发展出了创新思维”。如果业务单元团队难以跳脱固有思维来思考，任何基于未来的转型设计都将是短视的。只能是依赖于系统、自动化等工具解决当下的痛点。
从这些转型中吸取的教训，正在警醒着大多数企业，必须重新审视组织的转型架构和能力。
典型的转型是由单一的增量价值所驱动的，如工作效率或利润增长。而面向未来的转型是由战略目标主导的，通过一系列转型战略机会点指引，由各业务团队协同创造价值。
为了推动增量价值，企业可以利用现有能力，改善企业现状，如业务数字化。然而在转型2.0中，企业需要获取和部署新的能力，来迅速复制迭代。
经历变革期的企业需要不断重塑他们的工作方式，这就要求企业不得不发展动态且灵活的转型能力，确保转型的成功不仅只有一次，而是未来每一次转型的可持续增长。因此，快速灵活的市场响应速度和变革速度将成为企业未来的核心竞争力。
企业要勇于挑战传统部门的“创新抗体”，通过灵活地对现有产品/服务、商业模式和运营进行构思、试点，进而实施彻底的变革 -- 不局限于部门内部，而是企业层面的创新复制。
除了传统的运营自动化系统化以外，企业需要能够熟练应用和部署新兴技术，同时借用可靠的数据工具支持战略决策，改善体验。
切记客户和员工是所有转型的中心，理解企业转型将如何影响他们，是至关重要的。企业需要基于“以客户为中心”进行构思和创新，同时鼓励员工深入参与和投入转型过程。
通过安永团队的服务经验和行业观察，企业转型的制胜因素体现在以下六大领域：
大部分企业都会建立自己的数字化战略、创新战略、可持续发展战略，然而，却鲜少将其整合在整体企业战略中。战略思维应该是全面价值驱动的，这种思维应该被纳入企业文化和决策过程中。业务团队需要建立统一的未来愿景，并有一套明确的目标，和转型优先级判定体系，进一步推动转型在企业战略指导下实现长期价值。
如今各行各业都面临着各种不同的颠覆性改变，例如行业新玩家、颠覆的行业生态系统、可持续发展趋势、新兴技术崛起等。为此，坚持“以客户为主”成为了企业保持商业模式可拓展性的核心。市场的领导者正在不断优化策略来与消费者互动，提供有新意的产品及服务。
虽然大多数企业在转型1.0中逐渐淘汰了垂直的职能架构，但未来的挑战不仅在于内部团队如何协作，更有外部生态伙伴的高效合作。此刻，企业将依赖于敏捷的，整合的运营模式，来保证对外部商业动态的灵活回应。展望未来，业务不再局限于固定团队交付。每个人才都将被冠以能力标签分门别类，基于此，组织不断聚合人才，组建动态团队，以应对各类不同的转型需求、实现不同的转型目标。
在转型1.0中，领先企业早已顺应发展浪潮，纷纷重塑其IT架构。而转型2.0则聚焦在数据。数据所创造的价值，包括透明度、实时决策，和推动利润空间，都取决于企业如何设计数据架构并进行治理。这个过程需要定义数据如何进行收集、维护、整合、被分析和处理方式。
实现三大动态转型能力的前提是创新型领导力。一旦建立了创新机制，企业文化将保持创新活力，是企业运作不可或缺的因素。团队也因此被鼓励和引导不断对创新构思测试和迭代，最终催生出更多规模化的创新。
在转型设计中，市场领导者应着眼于生态系统的大局，利用消费者、供应商、合作伙伴、竞争对手和初创企业的资源，扩大协同效应，推动共同成长。
根据安永团队多年助力企业转型的经验，一般来说，成功的转型治理或设计，一般由四层组织要素构成。传统PMO一般聚焦于单个项目的执行，然而，放眼未来的企业转型设计，更将赋能发展整个企业转型能力：innovation@scale，technology@speed，以及human@center。
为了保证转型与企业长期价值目标对齐，THINK&ALIGN代表了领导层对企业转型目标的管理，他们能够为业务战略、运营模式、产品创新、合规框架、生态系统伙伴关系、销售和渠道战略等，提供专业指导建议。为了对齐战略价值，THINK&ALIGN应负责管理自上而下的转型机会点，并建立自下而上的渠道，不断收集并审查实时业务需求。
转型设计要素中的ORCHESTRATE是企业转型的指挥中心，赋能企业构建变革文化。除了传统的项目管理职能外，ORCHESTRATE还应按价值，工程量等对项目进行优先级排序，及时建立团队能力，并设计激励制度。
INNOVATE and COMMERCIALISE@scale创新、商业化和规模化
转型不是一成不变的。未来已来，唯变不变。企业转型需要灵活迭代，以适应变化的商业环境。为了保证企业创新直接推动转型，转型设计要素中的INNOVATE and COMMERCIALISE 变得至关重要，它一般包括建立业务缺失的创新能力，如创新生命周期及方法论培训、市场研究、用户研究、UX/UI设计、客户旅程设计和原型设计/测试等。
DEPLOY new capabilities@speed快速部署转型组织能力
转型设计要素中的DEPLOY是企业转型的执行中心。应不断调研市场上的最佳实践，支持包括流程优化、技术性解决方案、变革管理和资源管理等关键步骤的设计和实施。这一要素一般由多个生态圈伙伴共同组成，不断对企业赋能。
来源 | 安永EY
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