作者 | 陈建平
受组织规模较小、架构简单、未设专门战略研究部门等因素制约，中小企业在发展战略制定及实施过程中存在弱化战略分析、战略目标未分解、战略实施缺乏评估考核、战略调整滞后等问题，这些问题若不能得到解决将影响中小企业的稳健发展。中小企业需要通过梳理自身核心竞争力、挖掘战略财务价值、按层级分解战略目标、实施战略考评机制以及配套动态调整机制等手段，有效实现可持续发展。
企业发展战略是企业经营活动取得成功的关键性因素。两面针曾是行业中的佼佼者，随后采取多元化发展战略，业务涉及日化、纸业、医药、房地产四大领域，看似企业做大了，实则拖累主业，导致企业持续亏损。云南白药于2004年推出了云南白药牙膏，从医药行业迈入日化行业，成功打造了新的利润增长点。据欧特欧国际咨询公司2019年10月至2020年9月的数据统计，云南白药以13.9%的零售额和8.7%的零售量占比位居同行业第一。同样采取多元化发展战略，两面针和云南白药的结果却大相径庭，这表明企业发展战略制定与实施对于企业的重要性是不言而喻的。
受主观与客观因素的影响，中小企业在发展战略制定及实施过程中存在四个问题。
发展战略的制定应基于企业现有资源条件，并结合市场需求，在分析自身优势以及潜在优势的前提下，充分研究竞争对手，得出战略分析结果，从而定下企业发展方向与基调。现实中的大多数中小企业因规模较小，在组织架构及岗位设置上的细分程度不如大型企业，未设立专门的企业发展战略研究部门，对发展战略制定前的分析阶段就会弱化，甚至可能直接跳过这一阶段。发展战略的实现对企业发展具有里程碑意义，因而其制定过程必须是科学严谨的，需要在广泛征求企业内外部专业意见的基础上由企业领导集体决策。
与此同时，企业各部门也需要提供相应的支持，例如财务部门可发挥“战略财务”的角色，基于财务数据，针对企业现存经营问题提供战略性方针指导。若企业忽略了战略分析的重要性，就会导致企业自身优势及潜在价值得不到充分挖掘，对内外部环境研判不足，继而制定出“假大空”的发展战略，直接后果要么是目标过高难以企及，要么是目标过低浪费企业资源。
发展战略是企业的总体经营方向，通常是指在未来一段较长时间周期内企业最终要达到的发展状态，具有宏观性特点。发展战略本身不具备具体行动指引功能，需要被充分分解成企业级、部门级、员工级的具体目标，再通过各层级各自目标的实现，最终实现企业整体的发展战略。很多中小企业意识到发展战略的重要性，但对战略实施的路径没有明确思路。
至于完成战略目标需要调用何种公司资源以及该如何调用，需要组织中各部门怎样进行配合，每一步该如何进行，都没有相关的计划，导致战略实施资源匮乏，组织与战略脱节。例如，战略财务该选取哪方面的财务数据，以及该如何最大化发挥财务数据价值来帮助企业设立合理的阶段性战略目标。若企业发展战略无法落实到企业日常经营管理活动中去，战略目标也就形同虚设。
美国《财富》杂志调查统计，在导致企业战略失败的因素中，70%是在执行中出现问题。当前企业面临的最大挑战是如何将自身的战略转变为实际行动。很多中小企业虽然制定了发展战略，也对战略目标进行了充分分解，形成公司级、部门级再到员工级的细化行动目标，但在实际执行中还是会出现种种问题，如企业不同层级员工对发展战略的理解不同，在目标上传与下达的过程中，随着管理层级的增加出现目标信息传递失真，继而导致员工的行动与企业战略方向不一致。又如员工在达成部门或个人目标时没有对应的激励政策，员工就会缺乏实现业绩目标的动力，导致执行力不足。究其根本，这是企业没有在实施发展战略具体行动中配套建立相应的行动评价、考核机制，导致企业无法对战略目标实现过程进行监控并加以约束。
对于发展战略，大多数中小企业存在“制定等于实现”的错误观念，也有企业认为战略的制定过程已耗费企业较大一部分人力与财力，因而对战略动态调整的投入意愿不高。企业的发展战略制定好后并不是一成不变的，因为企业所处的内外部环境都在不断变化中，如经济环境、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素都有可能发生变化。
当战略制定时的外部环境和内部条件发生变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后。其中，企业的内部条件比如经营情况等，能够在企业的财务指标数据中实时显示，若企业不根据经营现状对发展战略进行适时调整，有可能导致战略执行偏离既定的发展目标。尤其是在当前新冠病毒疫情背景下，许多在过去两年受到重创的中小企业需要对企业发展战略做出适时调整优化甚至是转型。否则，战略执行势必偏离原定目标。
针对以上中小企业发展战略制定中存在的问题，企业可从五个方面提升其发展战略的有效性。
在发展战略制定之前，中小企业管理者应组织相关人员对自身产品及技术进行全面复盘，着眼于将来，明确企业未来3~5年的核心竞争力。同时，还应结合国家对企业所处行业在宏观政策和法规方向性的动态调整，对行业远期走向、结构可能出现的变化、行业竞争趋势做全面的了解。在企业发展战略的研究过程中诞生了很多战略分析工具，如波特五力分析模型、波士顿矩阵分析法、优劣势分析（SWOT）等，中小企业可以选择适合自身的分析工具辅助进行战略分析。现实中，大多数中小企业人力资源及精力有限，为防止战略失误、提高战略制定水平，可委托专业的第三方机构进行战略调查，在此基础上形成发展战略草案，明确企业的发展方向。
战略财务以企业发展目标为导向，以财务数据为基石，通过对数据的分析与战略性洞察，能够帮助企业建立经营与发展现状的全景视图。一套优秀的战略财务价值引领体系，能够帮助企业制定出更具备落地价值、更具可持续性的发展战略。战略型财务将成为企业财务部门未来的转型方向，随着企业数字化的不断深化，财务人员将从许多繁复的财务工作中释放出来，将更多精力用在扮演好企业“数据驾驶舱”的角色上。例如，在“三分财务”模式中，财务部门可以基于“共享财务”拥有的企业整体财务数据资源，结合“业务财务”对企业经营现状的精准洞察与剖析，最后通过“战略财务”拔高思维与分析层面，基于财务视角，为企业发展提出更符合企业现状、具备建设性的意见。
三、层层分解战略目标，建立“企业—部门—员工”三级目标体系
要想企业战略目标得以实现，必须将战略目标进行分解，使其转化为多个可以付诸行动的具体目标，通过这些具体目标的完成最终实现企业的整体战略目标。中小企业战略目标的分解需与企业实际业务紧密结合，抓住经营管理中心环节，以便高效整合利用企业资源。在这一前提下将战略拆解成经营计划，将经营计划落实到企业、部门、员工三级目标管理体系中，明确各级在企业战略中的地位以及对应的职责，形成合力。在建立三级目标管理体系时要注意，目标分解须是自上而下的，先有企业级目标，再根据部门与业务属性不同分解部门目标，最后根据部门内部岗位分工不同分解个人目标。目标层层向下分解的过程也能引导全员关注公司经营重点，注重目标实现过程控制。
战略目标分解后，在实际执行过程中，受企业内部主客观因素变化影响，以及采取的措施不同，很可能导致战略计划偏离预期目标。建议中小企业带着可能存在的问题去审视企业的战略实施过程，阶段性地对企业战略实施过程进行评价。为此，企业需针对阶段目标的实施效果制定明确的评价标准。因中小企业组织层级简单，一套明确的评价标准可以克服一把手说了算的“人治”缺陷。根据评价标准对企业战略实施过程进行总结分析，并根据财务指标数据实时判断战略执行进展，以此对企业实施行动进行调整。同时，针对员工应制定合理的绩效考核制度，通过绩效考核将每个员工个人的工作成果与企业战略发展目标结合起来，达到员工的收入与付出成正比的目的，最终实现企业的战略目标。
企业战略发展目标依靠数个阶段性分解目标的实现而实现。在完成分解目标过程中实施的评价和控制便是战略管理过程。加强对发展战略实施的监控和评估，持续优化调整发展战略是战略管理过程中十分重要的环节。中小企业抗风险能力差，战略失败对企业的打击几乎是致命的。针对企业所处内外部环境不断变化的现实情况，中小企业有必要建立相应的战略调整机制。战略调整要区分具体情形，依据战略实施评估，如企业潜力未被充分发掘则需做战略优化，内外部环境因素变化致使阶段分解目标无法完成则需做战略调整，现有技术进行重大调整或者企业行业发生转变则需进行战略转型。当对应情形发生时，企业应当按照规定的权限和程序，对应调整发展战略或实施战略转型。
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