引领财资创新,助推金融转型

大传媒

传媒行业迎来大变革,开启大传媒时代,“内容+科技+资本”模式将成为传媒大变革时代的主流模式。

就和其他行业一样,互联网思维也深深影响了传媒业,“数字化”、“新媒体”、“自媒体”这些词眼仿佛就在一夜之间占据人们的眼球。在大数据、可穿戴设备、跨屏、4G等技术的驱动下,给传媒行为和体验,以及传媒业态形式带来了颠覆性的变革,IPTV(交互式网络电视)、OTT TV(互联网电视)、微信自媒体等新的传媒业态不断出现,也成为传媒资本追逐的热点,“内容+科技+资本”模式将成为传媒大变革时代的主流模式。

旧媒体的商业模式正在崩溃,传媒行业迎来大变革,开启大传媒时代。

《大传媒》

报业的改变

互联网在解构与重组各个行业,尤其是媒体。

从广播电视媒体的出现,纸媒“唱衰论”不时见诸媒体,如今面对数字化浪潮和互联网对商业模式的冲击,从美国到中国,传统媒体都提出了“媒体融合”的明确概念。

5月下旬,一份长达96页的《纽约时报》创新报告进入媒体人视线,受到世界各国媒体业界的关注。这份报告集中了报社各部门人员,耗费半年时间,访谈公司内外300多人,对《纽约时报》在数字时代转型面临的问题及下一步目标做了全面和细致的分析。报告明确提出,《纽约时报》必须加快实现从“一份生产丰富、有吸引力的数字内容的报纸”,向“一个同时出版丰富、有吸引力报纸的数字公司”的战略转变。

2013年10月,上海两大报业集团在政府的主导下合并,《新闻晚报》被停刊,《东方早报》获得运作一个2亿元新媒体项目的机会,原有团队三分之二成员转战新项目,记者整体划移,且可以核心团队持股。同时,由何力带队操作的“界面”项目,据称更是投入近亿美元。一减二增之间,体现的正是传统报纸业务应对市场萎缩的抱团取暖和战略收缩,集中资源,发力数字媒体进行战略转型。又以业内标杆浙报传媒为例,收购游戏公司杭州边锋和上海浩方,在资本市场表现突出。数据显示,2013全年市值达180亿,增长211%;营业收入增长51.6%;净利润增长125.8%。除了游戏,浙报传媒积极布局全媒体业务,培育新的增长点。到2015年,在确保传统纸媒继续保持稳中有升、互联网用户达到5000万级的基础上,努力构建互联网枢纽型媒体应用平台,完成传媒集团的全面互联网化转型。

在面对互联网、移动互联的挑战,传统媒体向新媒体的转型,并不是程序化的简单——传统媒体+网站+多媒体=成功,能否掌握系统控制权(硬件或软件)、平台接入权(互联网或移动互联网)以及建立具有用户黏性的互动社区,是传统媒体能否获得生存的关键。

 并购整合,开启大传媒时代

2013年传媒进入并购大时代,2014年并购热潮依然有增无减。

据统计,2013全年沪深两市共发生56起文化类并购事件,涉及电影、电视剧、出版、广告、游戏等子行业,涉及金额近400亿元。在海外资本市场,传媒行业同样表现突出。2013全年共有10家文化企业实现海外上市,其中4家在中国香港上市,6家在美国上市。

并购在传媒业连番上演。影视制作领域方面,华谊兄弟以2.52亿元收购浙江常升影视70%的股权,3.98亿元收购永乐影视51%股权,这两次并购加强了华谊兄弟电视剧业务的实力;华策影视则几经周折以16.52亿元成功并购克顿传媒,奠定了在电视剧制作领域的龙头地位;光线传媒收购电视剧制作公司新丽传媒27.64%股权。游戏领域方面,掌趣科技收购动网先锋玩蟹科技和上游互动,中青宝收购美峰数码和苏摩科技。在传媒并购大戏中,最热门的要数传媒与游戏行业的联姻。华谊兄弟收购银汉科技50.88%股权,实现了“电影+游戏”;凤凰传媒收购慕和网络64%股权,天舟文化12亿元收购神奇时代、博瑞传播10亿元收购腾讯旗下的游戏平台漫游谷,实现了“平面出版+游戏”;奥飞动漫收购方寸科技和爱乐游,实现了“动漫+游戏”。传媒上市公司借助资本市场收购游戏公司,一方面在资本市场有了更好的表现,另一方面实现了业务转型,开创了“传媒+游戏”的一体化商业模式。此外,视频网站乐视网分别用9亿元收购花儿影视、2.99亿元收购乐视新媒体,实现了视频网站进军上游影视制作的布局。跨行业并购中,大连万达通过并购,万达实现了从商业地产、自建院线、美国院线AMC、到好莱坞的跨界路线图;苏宁联合联想控股旗下弘毅资本以4.2亿美元战略投资PPTV,从电商成功进军互联网。

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图1  传媒板块和沪深300走势对比

数据来源:广发证券研发中心

一股“火”一直烧到现在。

传媒板块近期动作频频,6月17日,光线传媒一口气宣布了三笔投资方案:收购手游公司热锋网络51%股权,斥资2.08亿元控股动画制作公司蓝弧文化,启动总投资达100亿元的实景娱乐项目“中国电影世界”。按照光线传媒董事长王长田的话来说,光线的发展模板是美国的迪士尼公司,要完成的是一个全产业链式的布局。6月24日,中文传媒发布公告,拟以26.6亿元收购北京智明星通科技有限公司100%股权,向互联网方向转型。阿里巴巴对传媒娱乐行业进行了大手笔的投资,先后入股了香港上市公司文化中国、有线电视运营商华数传媒、视频网站优酷土豆、21世纪传媒,并且成立了数字互动娱乐事业群,与SMG东方卫视中心达成战略合作,启动“娱乐宝”合作项目,探索文化产业与互联网互动新模式。

虽看不懂马云的葫芦里的药,但是可以窥见,面对数字化浪潮的冲击,传统媒体正在寻求转型和突破,通过收购互联网公司,加快在互联网平台上构建新的业务模式,带动公司整体转型,打造具有市场竞争力的全媒体、多介质、全产业链的传媒集团。

不置可否,并购整合,打造全产业链式的传媒集团已是传媒行业的必然趋势,并购后的财务整合则是并购成败的关键,明确母子公司财权职责,提高财务集中管控能力;优化财务资源配置,提高经济效益;支持和促进业务整合,助力公司战略的有效实施三个维度是评判企业后并购时期财资整合的成效与价值的重要指标(如图2)。华谊兄弟坚持以产品为导向为并购主线,在完成一系列并购后,将旗下业务整合为三大板块:传统影视板块、实景娱乐板块和互联网板块(游戏、新媒体等)。在具体融合方面,华谊兄弟强调软硬兼顾。“硬”主要是指合约控制,并购时谈的各种机制,包括团队利润的奖励机制、骨干成员的不竞争协议,等等。“软”则是指平常的交流和碰撞,互相提供一些资源和帮助,这样自然而然就日益融合。此外,华谊兄弟采取矩阵式的组织结构,内部设有很多利润中心,独立作出财务决策,独立核算、自负盈亏,并进行以“收益评估+预算控制+资金回笼”为主线的综合性财务管理模块的标准化和模块化再造。

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图2  后并购时期财资整合的成效与价值

 政策红利

传媒行业的并购风生水起,也有政策利好的引导。广播影视作品的制作、播映、发行等纳入“营改增”试点,增强传媒业竞争力,吸引各类投资和生产要素向传媒业集聚。其次,2013年8月,国务院下发《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》(国发〔2013〕32号),明确提出实施“宽带中国”战略,全面推进三网融合,到2015年,信息消费规模超过3.2万亿元,年均增长20%以上,带动相关行业新增产出超过1.2万亿元,其中基于互联网的新型信息消费规模达到2.4万亿元,年均增长30%以上。三网融合加快推进,进一步促进了行业资源整合和重组,也为有线板块新一轮并购埋下伏笔。

十八届三中全会提出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》(简称《决定》)第十一部分“推进文化体制机制创新”提出,建立党委和政府监管国有文化资产的管理机构,实行管人管事管资产管导向相统一。建立健全现代文化市场体系。完善文化市场准入和退出机制,鼓励各类市场主体公平竞争、优胜劣汰,促进文化资源在全国范围内流动。继续推进国有经营性文化单位转企改制,加快公司制、股份制改造。对按规定转制的重要国有传媒企业探索实行特殊管理股制度。推动文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组,提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。文资委的成立有望推动传媒行业跨地域、跨行业资产的整合,推进体制改革。国有传媒企业的改制,能保证国家对国有传媒企业的足够控制力的基础上,进一步吸引外来资本。

同时,2014年4月14日,中共中央政治局委员、中宣部部长刘奇葆在推动媒体融合发展座谈会上强调,要积极推动传统媒体与新兴媒体融合发展,树立一体化发展观念,强化互联网思维,增强借力发展意识,加快建设形态多样、手段先进、具有强大传播力和竞争力的新型主流媒体。坚持先进技术为支撑、内容建设为根本,整合媒体资源,创新传播方式,开创媒体融合发展新局面。

内容为王OutNo

互联网正在重构传媒行业,它不是在原有生态系统中引入一个新的竞争者,而是创造了一个新的生态系统;对媒体而言,不是迎接挑战,而是彻底放下身段,尽快融入。

互联网和传媒有着天然的共性——都是信息传达的中介,因此,在互联网浪潮中,媒体被推到风口浪尖。在信息海洋中,传统媒体奉为圭臬的“内容为王”也经常被众多人士“口诛笔伐”,“内容为王”or“渠道为王”or“XX为王”在媒体圈中也掀起连番“论战”,《新闻晚报》的停刊将这一论战推向制高点。还有一个例子是今日头条的成功,自2012年8月份上线以来,已经累计用户9000万以上,成为增长最快的资讯类客户端,而且在6月3日已完成C轮1亿美元融资,融资估值5亿美元。

在互联网的冲击下,传统媒体的节节败退,左支右绌,窘态毕露,让传统媒体人困惑,“内容为王”为什么却让生产内容的人赚不到钱呢?其实“内容为王”没有错,但它只有在一定的条件下才是成立的。

我们生活在一个信息过载的时代里,但是优质内容却永远是稀缺资源。随着互联网的普及,信息制造的门槛已经被拉低到一个前所未有的低点,因而最重要的是定位匹配,内容匹配,这样就能迅速找到自己的受众。

权威的品牌影响力、对行业发展专业而深入的洞察、庞大的广告客户资源数据库,在信息的采集、制作与传播的过程中,坚守新闻核心价值,客观、真实地挖掘、呈现事实,是传统媒体的优势与灵魂,也是在新媒体时代的竞争利器和变现的基础。媒体的融合发展,必然不能抛弃“内容为王”的理念。进而在此基础上,引入互联网用户中心理念和产品经理思维,利用影响力和舆论引导能力,吸引和影响粉丝,让粉丝直接为高品质的内容产品埋单。

就像今日头条这样得以迅速发展的新媒体,如它自己所言“你关心的,才是头条!”,基于大数据技术分析,根据用户网络行为实现个性化信息推荐,最终都要落到内容这一基本点。没有内容,谈何“头条”、受众?

如腾讯《大家》栏目的定位“如何将最有价值的信息以最快的速度呈现给用户,正是《大家》产品设计的初衷。相对于微博式简约的信息传播,《大家》更关注互联网用户更深入、更持久的思考与表达。我们希望呈现给用户的,是经得起时间考验的文章,是站在时代最前沿的思想。”以及诸多如虎嗅、钛媒体……在“众声喧嚣”的自媒体时代,更呼唤优质、权威、客观的内容,仍有媒体自身的声音和特色。所以不是“内容为王”过时,而是要走出自己的特色和定位。传统媒体如是,新媒体亦如是,永远不会变。

联想到企业的财资管理,“现金为王”与“内容为王”似有异曲同工之妙,也适用于传媒业。传媒业属于资金密集型行业,随着文化体制改革的不断深入和市场经济的发展,为保障扩张发展,企业现金流管理需要更加严格和规范,要注重整合集团财金资源,完善财务体制,确保集团资金安全、高效运营,同时要合理投资布局,做好效益、风险控制分析,为集团的跨越式发展奠定坚实的资本基础,积累充足的财务资源。

这是个大传媒时代。未来的媒体,切要抓住四个重点:资本、技术、经营和内容。资本促进传媒在内容、渠道、平台的融合,完善产业链布局。并购整合是我国传媒业形成大传媒集团的必由之路。纵观国际传媒巨头的发展史,如新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼、时代华纳等,无一不是通过兼并、收购等资本手段,成为国际化的传媒集团。技术是推动媒体融合的最大驱动力,实现内容和用户的高度黏合,而且新媒体本身就建立在技术之上。而内容,仍旧是媒体融合不可抛弃的,关键的是要做到匹配,这就又回到技术的问题了。至于经营,在新传播时代,不能再抱持“居高临下”的态度,必须从拉广告的旧有思维中跳跃出来,与大数据技术、移动互联网技术等结合,打造全媒体营销专家平台,为客户提供整体营销与咨询服务,发挥最大商业效应。

移动互联时代已经来临,跨界和融合成为传媒行业的关键词,在三网融合重启、国家政策红利以及用户需求的多重驱动下,中国的传媒业也将迎来一场前所未有的颠覆革命。

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