专访中化石油广东CFO杨爱国 | 价值创造型财务管理体系下,CFO的升级之道

随着社会环境变化和科技浪潮掀起,企业财务管理从基础职能需求向价值创造方向发展,与此同时,对CFO也提出了更高的要求。中化石油广东有限公司结合企业特性,在打造一体化的财务管理体系的同时,鼓励财务人主动拥抱变化,提升自身能力和素养,推动企业转型发展。

文 | 董兴荣 李菲

中化石油广东建立分权式、聚焦的财务组织,深耕共享财务、战略财务、业务财务,打造了符合行业特性的“一体化财务体系”,并从财务团队组织、建设等方面着手,创新财务人的进阶之道,为企业稳健发展创造更高的价值。

近期,《财资中国》专访了中化石油广东有限公司(简称“中化石油广东”)首席财务官杨爱国。他深度剖析了中化石油广东的财务管理体系,以及在数字化转型进程中,财务人的职能重塑对助推企业升级发展的作用。

《专访中化石油广东CFO杨爱国 | 价值创造型财务管理体系下,CFO的升级之道》

杨爱国 中化石油广东有限公司首席财务官

构建一体化的财务管理体系

中国中化集团公司( 简称“ 中化集团”),成立于1950年,是中国四大国家石油公司之一,行业领先的化工产品综合服务商。其参与了石油行业的全产业链,并且深度地参与了原油贸易、石化仓储、石化炼制、油品分销和零售领域的行业分工和协作,在国际和国内市场占有较高的市场份额。伴随着集团的一路发展和演进,企业在建立财务管理体方面将面临着产业链中不同环节上的企业所带来的流程和标准化、企业层级不同带来的的组织效率与平衡、新技术和数字化应用等诸多挑战。

中化石油广东是中化集团在华南地区设立的成品油批发、零售一体化的全资子公司,主要从事成品油进出口贸易和国内成品油批发、零售与直销业务,销售网络覆盖华南、西南地区众多行业的工业企业,拥有数百家经销商和用户。

面对集团企业财务管理方面存在的诸多挑战,中化石油广东采用了财务一体化的财务管理体系,即关键岗位人员和财务工作自上而下直线管理。与此同时,也在对财务组织和财务管理体系进行不断优化升级。

目前,中化石油广东重新梳理了财务组织的战略,完成了财务组织的定位,并且在财务战略的基础上尝试建立分权式的、聚焦的财务组织结构。根据财务组织定位,中化石油广东在着力深化管理会计实践的同时,将财务工作聚焦在共享财务、战略财务、业务财务三个方面。即共性的、标准化的工作,共享财务集中处理;战略财务聚焦目标管理、预算、评价、资源配置;业务财务深入油品业务一线,主要为业务单元或经营单元提供专业的服务和决策支持。

在资金管理上,中化石油广东实行预算管理,并采用集中式的管理模式。即根据集团管控要求,遵循“资金集中、开户集中、融资集中”的管理原则,实现资金安全、风险可控、利益最大化的目标。

在数字化技术带来的影响上,杨爱国认为管理的核心是决策。而决策依赖于信息,数字化又是信息的基础。财务在拥有和利用信息方面具有独特的优势。有研究表明,数字化是当今实现企业增长的最重要途径。中化石油广东未来将不断拥抱数字化信息,通过学习,利用数字化信息为企业决策提供支持,助力企业实现增长。

打造高绩效财务团队的路径

学习型组织理论的创始人彼得•圣吉曾提出一个疑问:在一个组织中,每个个体智商都达到120以上,但为什么这个组织的整体智商,却可能只有62?在彼得•圣吉看来,这完全是因为组织中存在“学习智障”。

企业组织中,成员倾向于“局限思考”。当一般人被问起如何谋生时,通常想到的是每天的具体工作,而不是他们自身的人生目标,或者他们所在企业的发展目标。现代企业组织功能的导向设计,让组织内部人员只专注个人职务,却看不见自身职务范围之外的各种延展影响,这种将组织功能切割分裂的做法,导致的后果就是加深了这种“学习智障”。因此,团队管理是至关重要的,它是组织绩效的根本。

在财务团队管理中,杨爱国首先强调的是互补性,他表示,无论是专业还是个性方面,在人才选拔的过程中会比较注重互补,让其发挥所长。其次是团队成员的自驱力和责任感。通过实行OKR(目标管理和关键成果法)进行绩效管理,而OKR的原则是结果不与考核挂钩,如果团队成员缺乏自驱力和责任感,那么OKR绩效管理难以取得成效。再者是重视团队氛围的建设。环境会对绩效产生影响,因此,中化石油广东努力创造一个开放、活泼、民主的团队氛围。杨爱国坚持的理念是“宁可改变环境,而不试图去改变人。”因为,人是很难改变的,重要的是接受他/她这个人,发挥他/她的长处和优势,对他/她的成果进行激励。

在财务团队组织建设中,中化石油广东努力实践和创建学习型的财务组织。这种财务组织不是组织团队成员去学习准则、学习新技术,更像一项修炼和实践。这一过程中,要求团队成员拥有共同的愿景和目标,有超越自我的心态,有容忍和接纳他人的观点、自我反省和批评的心智模式,系统思考(挖掘真正而不是表面问题)、团队学习。而其中系统思考后的实践又是创建是学习型组织的关键和核心。

在财务团队能力塑造中,中化石油广东推行“项目法”。能力不是学习出来的,而是实践出来的。“项目法”就是针对不同级别、不同专业的人员,根据工作需要和人员特点,安排不同的实践项目,以此锻炼和提升成员的能力。同时,还对能力体系进行分类,根据管理人员和专业人员的不同,合理分配“管理能力”和“专业能力”的培养比重。在杨爱国看来,管理级别越高的人员,其管理任务应该越重。

重塑CFO能力与管理价值

随着数字化的发展,企业也开启了数字化转型之路。在此进程中,CFO也应积极拥抱数字技术,尽快地转换职能角色,以基于数据的洞察支持战略决策,优化投资战略,提升运营效率,成为企业的价值管理者。对此,杨爱国认为,作为新时代的CFO应该具备以下几点能力。

1.专业能力。包括拥有专业的会计、资金、税务、绩效、内控等方面的知识,并且在这些方面具备多年的实践经验;除此之外,由于企业的管理是与外界相联系的,因此CFO还必须拥有宏观经济知识,关注外界环境的变化,知晓宏观的经济政策,包括货币、财政政策。

2.管理能力。更加关注自身的管理任务,CFO是企业内部深度分工的结果,是企业高层管理团队的一员,他们应该关注企业的目标,利用自己的专长对企业有所贡献。同时,CFO还必须更加关注自身的管理任务,这些任务包括协助企业制订目标、组织实施、参与决策、战略执行和监督、发展他人等。

3.沟通能力。维持横向和纵向的人际关系。财务工作具有较强的专业性,财务工作不容易被他人所理解,财务工作的成果也不容易被他人所接受,但如果财务的工作成果不为他人使用,那就毫无价值。而要做到这点,沟通能力和人际关系至关重要。

在采访的最后,谈及数字化时代给CFO带来的影响和挑战时,杨爱国表示,当今,知识、技能更新迭代速度极快,人工智能、数字化技术、区块链技术不断涌现。CFO必须善于学习,持续学习;必须具有开放的心态,接纳新的观点。杨爱国引用陈春花对企业的忠告,他认为这也同样适用于CFO:“如果你不能用数字化去做改变的话,你被淘汰的速度就会非常快。”

本文内容来源于《财资中国》杂志2020年1月刊。

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