如何理解财务的数字化转型呢？财务数字化转型应该如何推进呢？我们来一起划划重点。
作者|知本咨询国企产业研究院院长 陈爽
编辑|亿亿
今年3月份，国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），为中央企业财务管理体系的建设目标、总体要求、主要任务、组织实施提供了基本遵循。
《指导意见》主体内容可归纳为“1455”框架，即：
“一个目标”：加快构建世界一流财务管理体系；
“四个变革”：推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、功能手段变革；
“五项职能”：即强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作五项职能；
“五大体系”：即完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设体系。
图：国资委提出“1455”世界一流财务管理体系
*资源来源：公开资源整理
在“1455”体系中，财务数智体系是推进企业财务管理进一步升级的关键要素。在财务数字化转型的推动下，企业将促进财务共享中心升级为企业数据中心，为企业发展提供更强有力的支撑。
而财务数字化转型将带来财务管理理念的变革、管理组织的变革、管理机制的变革和管理手段的变革。
那么，如何理解财务的数字化转型呢？财务数字化转型应该如何推进呢？我们来一起划划重点。
01
如何理解财务数字化转型
近几年，数字化转型是企业关注度非常高的话题。国内企业已经在数字化转型上开展了各种实践，不少企业已经利用数字化转型实现了业绩的增长和竞争实力的提升。在财务管理领域，一些领先的能源企业也开始进行数字化转型的尝试。
财务数字化转型，其实跟业务的数字化转型是相似的。它不仅是依托技术实现工作方法手段的改进，更重要的是对企业组织、人员和流程的全面升级。
如果一定要给它一个定义，我们可以说：“财务数字化转型是指对财务职能（组织、流程、人员）进行重新定义，并借助技术完成工作方式转变，适应业务需求变化，全面实现自动化和智能化，为企业创造价值。”提炼关键词——财务的数字化转型，组织流程是核心，技术应用是手段。
02
财务数字化转型，转什么
最核心的就是“三转”，转效率、转效能、转能力。
转效率，就是要提高财务工作的运行效率。从2006年之后，国内不少企业就开启了财务共享中心的建设工程。通过资金集中管理、财务共享服务等方式，将账户管理、会计核算、资金管理等工作集中到一个平台上，进行集中管理，统一操作，快速处理，有效提高了财务工作效率。
今天再提财务操作效率，实际上更多的是在前期共享服务的基础上，利用技术手段，来进一步简化流程，实现操作自动化。近期大火的RPA技术，就是很多企业选择用来解决财务操作时效性的重要工具。
转效能，就是突出财务与运营管理的衔接，强化财务对战略决策的支撑。一方面，升级传统财务报告，不只是就财务数据说财务数据，而是要与业务发展、运营管理、绩效实现紧密结合，深度分析企业的发展情况；在此基础上再考虑强化预测分析能力，对企业的战略决策提供数据和依据。
另一方面，加强财务管理与全面风险管理的连接，形成全面系统的管控体系，并可以更好应对未来的监管要求。
简而言之，转效能就是要转变传统意义上的财务管理，让财务的事务性工作比例减少，战略支持性工作比例提升，形成战略财务管理。
转能力，就是在转效率、转效能的基础上，推动能力转变和升级，来满足新的管理要求。我们看到在数字化的推动下，财务管理升级为战略财务，事务性工作变为机器人操作，这就倒逼财务人员转型，不仅要具备基本的财务知识和管理能力，还需要了解数字技术，能够在财务管理中有效应用；或者具备系统性思考和管理能力，在战略层面形成顶层性分析与预测。
荷兰阿姆斯特丹大学的一项调研报告中指出，“管理技术和分析数据”（71%预计会显着增加）、“跨职能业务合作伙伴和转变公司范围的运营”（66%）以及“与他人合作并激发团队”（56%）将在未来几年变得更加重要。
图：财务数字化背景下的财务人员能力转变
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03
财务数字化转型，怎么转
要推进财务数字化转型，应该重点实现“四优”，就是优团队、优流程、优工具、优结构。
优团队，一方面是推动财务人员转型，从侧重事务性工作转向分析性、策划类工作。在企业推进共享中心建设的过程中，其实已经使一部分财务人员摆脱事务性工作了，在数字技术的推动下，这一趋势将进一步加强。
另一方面，国外不少企业都增设了新岗位来助力数字化变革。比如英国石油公司BP设立了数字化转型分析师。这个岗位人员重点是要利用数字化技术手段实现数据分析和财务报告的自动化升级；借助数据仪表盘实现数据可视化；利用自动化报告等升级集团的情景分析能力等。埃克森美孚也在GBC增加了类似的岗位。
优流程，就是要让财务部门站在顶层来思考，与业务部门、供应链部门等一起构建“端到端”的流程体系。
在这个方面，跨国企业做的较好，比如麦当劳。麦当劳中国在推进财务的数字化转型过程中，专门成立了常态化的跨部门小组，这个小组由财务人员、IT人员和业务人员共同构成。
小组的主要任务就是要打通前端、后端流程，同时实现系统的自动化升级。
财务部门在小组中发挥整体规划作用，帮助业务部门总结复杂的业务，然后进行标准化，整合餐厅端、供应商端、员工端、销售、固定资产管理、订单、支付相关等流程，使用统一的流程、主数据与会计科目，真正达到业财一体化。
优工具，就是有效利用新兴技术，实现IT和OT的有效整合。我们看到ERP、自动化和AI技术正在加速企业的财务数字化转型工作。在国外企业的一项调研中显示，大数据分析、新一代ERP是企业数字化投资最多的技术方向，机器学习和RPA也是投资焦点。
大数据分析技术帮助企业实现实时的模式识别和预测功能，从而帮助企业进行投资决策、资源配置决策等；新一代的ERP系统可以支持核心流程优化；RPA可以协助进行模式化操作，甚至形成模板化的报告，从而提高操作的准确性和操作效率。这些技术正在默默加速财务管理的转型。
图：财务部门正在探索的新兴技术
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优结构，就是财务工作的内容结构将发生重大变化，财务人员的工作重点将发生明显迁移。原来财务人员将更多的时间投入到基础性工作。现在有了先进的技术手段，实现了业财一体，就能促进财务管理向高附加值的领域转化了。
在《2019/2020年全球财务职能标杆调研》的结果中，全球领先企业投入分析和洞察工作的时间占比近些年有明显的提升，高达75%。
在新的市场背景下，有效应对不确定性环境变得越来越重要。财务管理的转型，将更好的适应这一发展要求，让核心团队聚焦分析预测，让高级人员更好发挥战略支撑作用。
图：财务职能投入到数据分析和洞察的时间占比
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04
财务数字化转型的实施，还应该注意什么
最后值得注意的是，财务数字化的转型需要“小步快跑”，不断迭代升级。
先要做好基础性工作，从分散的财务管理升级为财务共享服务，推进标准化规范化管理；再利用技术手段，提速提效，让财务工作不断转向高级的分析、策划工作。
微软的转型实践就提供了一个好示范。
微软提出了一个长期的财务发展愿景，就是要“通过采用创新的技术，财务可以通过合规、以及精准高效的能力来加强业务领导力。”但是实际上，微软当时的财务团队3/4的时间都在做数据处理、静态报表分析这样的工作，这跟企业提出的宏大愿景存在着巨大的反差。于是，微软启动了他的财务转型工程。
图：微软的财务价值链
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转型工作从2005年开始，经历了三个发展阶段。微软把它总结为：财务集成共享阶段、核心财务阶段和现代财务阶段。
财务集成共享阶段，历时3年，从2005年 启动到2008年完成。这个阶段重点通过共享服务的形式，来实现流程的标准化和自动化。通过共享服务，微软大幅度提升了事务性工作的质量和效率，财务团队开始转向财务分析，提供业务见解。
核心财务阶段是从2008年开始一直持续到2015年，经历了8年之久。这个阶段的具体工作包括统一数据定义、术语、规则和报表，抽取、清洗数据并导入数据湖，建立全球范围内关键数据的单一数据源等等。
在这个过程中，企业不仅统一了数据信息，还统一了数据语言，消除了企业内部在数据基础层面的分歧。这样的数据基础，使得企业内部能够更好的运用数据来评估和决策。
2015年之后，微软进入了现代财务阶段。这个阶段，侧重引入机器学习、人工智能等技术能力，不断提高企业的战略分析、预测能力，业务流程自动化能力，风险预测能力等。更多的财务人员开始尝试运用RPA和低代码平台等技术，解决财务工作中的问题，进一步提高工作效率。
微软这种小步快跑的方式，有效推动了财务数字化转型。通过成功的试点赢得公司上下一致的认可和支持，进而攻坚更为复杂和困难的项目。
聚焦“三转”，推动“四优”，再加上“小步快跑”。把握了这些要点，相信我们的企业在财务数字化转型中能够走的更顺、更快～
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